Le programme de Mentorat culturel

Depuis 2012, la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rémi-Marcoux gère le programme de Mentorat culturel avec l’appui du Conseil des arts et des lettres du Québec. Le programme a pour objectif d’offrir aux gestionnaires du secteur des arts et de la culture la possibilité de bénéficier d’un transfert d’expérience grâce à l’accompagnement d’un mentor.

Le mentorat ne vise pas d’abord un transfert de savoir-faire, une consultation professionnelle ou le recours direct à une expertise, mais surtout un échange d’expérience, de savoir-être. Il s’agit de l’accompagnement bénévole d’un gestionnaire disposant d’au moins deux ans d’expérience professionnelle par un mentor qui a des acquis à transmettre. Le mentor agit dans le seul but d’aider la personne mentorée à devenir plus compétente, plus rapidement, avec moins de risques et à moindre coût, pour elle et pour son organisme.

Les dates d’inscription sont les 1er mai et 1er octobre. Pour plus d’information, contactez André Courchesne.

Le programme

Entre 2007 et 2010, madame Louise Poulin et ArtExpert ont piloté une première phase du programme de Mentorat culturel, soutenus par la Fondation du Grand Montréal, le ministère des Affaires municipales et de l’Occupation du territoire, ainsi que le Conseil des arts de Montréal, en partenariat avec le Conseil québécois des ressources humaines en culture et Culture Montréal.

C’est à la suite du succès de cette première phase que la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rémi-Marcoux de HEC Montréal a proposé à plusieurs partenaires publics et associatifs de prendre le relais.

Le Conseil des arts de Montréal, la Conférence régionale des élus de Montréal, le Conseil des arts et des lettres du Québec, Bénévoles d’affaires, Carrefour jeunesse-emploi, Compétence Culture, le Conseil des Ressources Humaines du Secteur Culturel, et Culture Montréal ont donné leur appui à la Chaire afin qu’elle intègre le Mentorat culturel dans ses activités.

En effet, depuis plus de vingt ans, les activités de la Chaire la placent au confluent des parcours des nouveaux gestionnaires culturels et de ceux qui ont acquis une expérience solide du terrain. Ce volet est complémentaire au mandat et aux activités de la Chaire visant la recherche et le partage des connaissances sur la gestion des arts et des industries culturelles par la formation universitaire, l’organisation de colloques et de conférences, la publication d’une revue reconnue internationalement et la tenue de séminaires ciblés sur les besoins des gestionnaires et des praticiens.

Le mentorat est un accompagnement bénévole d’une personne en évolution par une personne qui a des acquis à transmettre. Le mentor agit de façon désintéressée dans le seul but d’aider la personne mentorée à devenir plus compétente (au sens de la maîtrise professionnelle), plus rapidement, avec moins de risques et à moindres coûts, pour elle et pour son organisme.

À l’échelle sociale, le mentorat favorise l’intégration de la relève, contribue à briser l’isolement des gestionnaires et à renforcer les liens intergénérationnels en privilégiant le transfert des expertises et le maintien de la vitalité des organismes.

Plusieurs études ont montré que le mentorat contribue à l’amélioration de la qualité de la gestion, augmente le taux de succès des nouveaux organismes et leur permet de s’adapter efficacement en cas de crises ou de changements rapides. Le mentorat repose sur des valeurs qui ont fait leurs preuves : le volontariat, la confidentialité, l’intégrité, l’honnêteté, la souplesse et la réciprocité dans l’engagement entre mentor et mentoré. Un résumé des principes éthiques et du code de conduite permettra aux personnes retenues d’élaborer une entente de mentorat.

Le mentorat ne vise pas d’abord un transfert du savoir-faire, mais surtout du savoir-être.

Plusieurs programmes ont été conçus au cours des ans pour répondre aux besoins des gestionnaires. Certains de ces programmes visent un transfert de la connaissance (comme les programmes universitaires), l’acquisition du savoir-faire (comme la gouvernance (par les Bénévoles d’affaires) ou la mise à l’épreuve de ses apprentissages (par un Projet Arts et Culture du Carrefour jeunesse emploi Montréal Centre-ville); d’autres initiatives répondent aux besoins de réseautage (comme les activités de Culture Montréal) ou de développement professionnel personnalisé (voir le site Artère). En cliquant sur les liens suggérés, les gestionnaires pourront choisir leur meilleur outil de développement professionnel.

André Courchesne de la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rémi-Marcoux est responsable de la gestion du programme. Il est appuyé dans le choix des mentors et mentorés par un comité consultatif formé de madame Louise Poulin (ArtExpert.ca), madame Francine d’Entremont (gestionnaire en arts) et madame Véronique Marino, consultante en stratégie numérique.

Les dates d’inscription sont les 1er mai et 1er octobre. Tous les requérants seront contactés dans un délai de six semaines suivant la date d’inscription pour leur transmettre le résultat de leur demande. À titre exceptionnel (crises et changements majeurs), des demandes pourront être retenues en dehors des dates d’inscription.

Pour plus d’information, contactez André Courchesne au 514-340-6000, poste 2116.

Expertises disponibles

  • Identifier les divers types de conseil d’administration (actif, passif et les motivations d’une personne à être membre d’un c.a.)
  • Comprendre les principes de gouvernance : dynamique entre le conseil d’administration et la direction d’un organisme
  • Mobiliser les membres du conseil d’administration dans leur champ de compétence respectif
  • Évaluer des stratégies pour modifier le fonctionnement du c.a.
  • Saisir les différents modèles d’organigramme (rôles, fonctions, etc.)
  • Discuter de défis administratifs et identifier les enjeux à la source d’un problème
  • Explorer les enjeux légaux des décisions des gestionnaires
  • Discuter d’enjeux délicats dans un climat de confiance avec son Président

  • Utiliser un plan stratégique pour atteindre ses objectifs
  • Renforcer son esprit d’entrepreneuriat, développer les phases d’un projet
  • Concevoir une stratégie de vente, promouvoir un organisme et créer un réseau
  • Savoir quand et comment explorer de nouveaux marchés
  • Se donner des cibles mesurables et ne pas perdre l’objectif de vue
  • Savoir évaluer ses résultats avec réalisme et déceler les occasions cachées

  • Développer des stratégies face aux bailleurs de fonds, privés comme publics
  • Explorer des sources moins connues de financement
  • Jauger le rendement de différentes activités de levée de fonds
  • Réfléchir aux enjeux politiques liés aux organismes subventionnaires

  • Prendre conscience d’un problème et se poser les bonnes questions
  • Gérer des ressources limitées en respectant l’équilibre travail/vie privée
  • Explorer des solutions pour la rétention du personnel
  • Gérer les différents contrats de travail (cadre, professionnel, artiste, etc.)
  • Circonscrire les responsabilités de la direction générale
  • Prendre en compte diverses perspectives de développement de sa carrière
  • Faire reconnaître ses compétences et négocier son contrat
  • Poser ses limites et choisir ses priorités

  • Prendre  conscience de ses valeurs et les vivre au quotidien
  • Distinguer les valeurs de l’organisme de ses valeurs personnelles
  • Analyser les composantes éthiques des principales décisions
  • Réfléchir aux zones grises et gérer les conflits de valeurs

Principes éthiques

  • Le contenu des conversations que les parties entretiennent est de nature privée et doit rester confidentiel.
  • Cette confidentialité est maintenue au-delà du temps prescrit par la relation mentorale.

  • Le conflit d’intérêts peut résulter de tout comportement, action ou engagement qui amène une des parties à se détourner des intérêts de l’autre partie, au profit de son intérêt personnel. Il soulève des notions d’intégrité et de confiance; c’est pourquoi le mentor et le mentoré conviennent de n’avoir aucune relation contractuelle d’affaires pendant toute la durée de leur relation mentorale.
  • La propriété intellectuelle vise à reconnaître le mérite d’une réalisation en accordant à son auteur le droit exclusif de diffusion et d’exploitation de celle-ci. Les connaissances, les apprentissages et les informations acquises dans le cadre de la relation mentorale ne doivent pas être utilisés de façon déloyale ou au détriment de l’autre partie, ce qui risquerait de placer les parties en conflit d’intérêts ou de porter atteinte à la propriété intellectuelle.
  • De plus, le mentor n’agit que dans l’intérêt du mentoré. Pour sa part, le mentoré reconnaît que le mentor n’agit pas comme tremplin ou porte-parole pour le développement de sa carrière.

Les parties collaborent à l’établissement du climat de confiance en communiquant des rétroactions honnêtes et directes. S’il y a désaccord ou mécontentement qui porte atteinte à la qualité de la relation, chaque partie s’engage à s’en ouvrir à l’autre avant toute autre prise de décision.

  • La relation mentorale est volontaire et repose sur un principe de non-blâme.
  • Chaque équipe mentor-mentoré est imputable des décisions qu’elle prend, même si les opinions ou les conseils reçus vont à l’encontre de cette prise de décision.
  • Le mentoré demeure le seul expert par rapport à sa situation, à ses choix et à ses prises de décision. Il en est donc aussi le seul responsable.

  • Chaque partie peut mettre fin à la relation mentorale pour tout motif qu’elle juge valable (ou sans motif).

L’entente de mentorat entre un mentor et un mentoré constitue la manière la plus facile et la plus efficace d’établir les règles de base de la relation mentorale.

Les questions élaborées ci-dessous le sont à titre indicatif. Elles visent à aider l’élaboration d’une entente de mentorat. Il est important de commencer une relation en réglant d’abord ces questions.

1. Rencontres et autres communications

  • Qui organisera nos rencontres?
  • À quelle fréquence et où nous rencontrerons-nous?
  • Quelle sera la durée de nos rencontres?
  • Qu’arrivera-t-il si l’un de nous ne peut pas se présenter à une rencontre?
  • Quand et comment communiquerons-nous entre les rencontres?
  • Quelles limites de temps désirons-nous accorder à nos communications?
  1. Sujets de discussion
  • En général, de quoi allons-nous parler?
  • Y a-t-il des sujets interdits?
  • À quel point nos conversations seront-elles formelles? Allons-nous définir un contenu, un ordre du jour à chaque début de rencontre?
  • Allons-nous déterminer un calendrier de rencontres? Si oui, comment allons-nous procéder?
  1. Relation mentorale
  • Comment ferons-nous pour garder nos discussions confidentielles?
  • Quels sont nos objectifs individuels et communs dans cette relation?
  • Comment atteindrons-nous les objectifs de notre relation?
  • Comment mesurer notre progression vers ces objectifs?
  • Qu’arrivera-t-il si nous dérapons?
  • Comment allons-nous célébrer nos réussites?
  • Combien de temps pensons-nous que notre relation mentorale durera? Quand saurons-nous que nous sommes prêts à passer à autre chose?
  • Qu’arrive-t-il si l’un doit ou désire mettre fin à la relation avant que l’autre ne soit prêt?
  1. Objectifs
  • Quels sont les objectifs professionnels à long terme du mentoré?
  • Quels sont les objectifs professionnels à court terme du mentoré?
  • Quelles mesures faut-il prendre pour atteindre ces objectifs?
  • Quelle aide le mentor peut-il offrir au mentoré pour atteindre les objectifs visés?
  • De son côté, qu’est-ce que le mentor a à gagner de cette relation?

MODÈLE D’ENTENTE DE MENTORAT 

TÉMOIGNAGES DES PARTICIPANT/ES AU PROGRAMME

Le mentorat culturel, c’est :

  • se donner un îlot de confiance professionnelle;
  • donner des outils à la communauté;
  • transmettre son expérience.

Le programme, c’est :

  • identifier le meilleur jumelage entre mentor et mentoré;
  • avoir accès à des ressources au-delà de son réseau.

La relation mentorale, c’est :

  • vivre un échange dans les deux sens;
  • apprendre l’un de l’autre en partageant une passion.

Les résultats du programme, ce sont :

  • briser l’isolement du mentoré;
  • accompagner sa croissance professionnelle.

Comment s’inscrire

Le programme de Mentorat culturel prévoit soutenir une trentaine de dyades (mentors-mentorés) par année et il s’adresse particulièrement au milieu des organismes culturels à but non lucratif. Considérant les ressources disponibles, une priorité sera accordée aux demandes provenant de l’île de Montréal, mais toute autre demande du Québec ou du Canada français pourra être considérée.

Les mentors admissibles sont généralement des professionnels qui dirigent ou ont dirigé un organisme ou une entreprise, du milieu culturel ou des affaires. De façon générale, ils ont plus de 10 ans d’expérience et ont du temps à consacrer à une relation mentorale. Ils peuvent s’inscrire en complétant la fiche jointe.

Les personnes de tout âge qui désirent être mentorées sont des gestionnaires qui dirigent un organisme culturel. De façon générale, ils ont au moins deux ans d’expérience professionnelle, n’ont pas nécessairement de formation universitaire, mais veulent consacrer du temps à une relation mentorale. Ils peuvent s’inscrire en complétant la fiche jointe et en rédigeant une lettre d’intention qui décrit leurs défis personnels et professionnels, leurs attentes par rapport au mentorat, le profil du mentor recherché, le nom du ou des mentors recherchés s’ils le connaissent, ainsi que leurs valeurs personnelles et professionnelles. Une liste des mentors ayant participé à la première phase du programme est disponible pour guider les mentorés dans le profil du mentor recherché.

FICHE D’INSCRIPTION MENTORS

FICHE D’INSCRIPTION MENTORÉS

CONSULTEZ DES EXEMPLES DE LETTRES D’INTENTION POUR MENTORÉS

MODÈLE D’ENTENTE DE MENTORAT

Veuillez nous retourner la fiche d’inscription accompagnée d’une lettre d’intention et de votre CV, par courriel, à mentorat.culturel@hec.ca

aux soins de:

André Courchesne
Chaire de gestion des arts Carmelle et Rémi-Marcoux
HEC Montréal

Téléphone : 514 340-5629
Télécopieur : 514 340-6432